Слово о злом начальнике. 18+ статья содержит нецензурную лексику
Известно, что Австрийская империя времен бравого солдата Швейка, по словам того же Швейка, держалась исключительно на клистирах.
А на чем держится персонал малого бизнеса в России? Исключительно на пиздюлях. Пиздюли – главный и, по сути, единственный мотивирующий фактор, которым в совершенстве владеют собственники компаний малого бизнеса.
Не выполнил план по продажам? Получи пиздюлей! Выполнил план… Снисходительно похлопают по плечу и даже скажут через губу что-нибудь этакое, скабрезное. Чтобы не понять было, это похвала или издевательство. А потом выковыряют какой-нибудь застарелый косяк и пизды до кучи вломят. Чтобы не дай бог, не зазнался. А по итогам квартала пиздячек наваляют всем просто для профилактики. Чтобы не расслаблялись.
Теперь давайте разберемся, насколько эффективны пиздюли в качестве мотивационного фактора. Возьмем, к примеру, такую сферу как продажи. Известно, что немаловажным фактором для успешных продаж являются эмоции продавца. Причем эмоции эти, что характерно, должны быть сугубо положительными. Именно по этому, мощные мотивационные мероприятия для продавцов, как правило, стимулируют повышение продаж на 2-3 недели, пока запал не иссякнет.
А какие эмоции будет демонстрировать покупателю продавец, который только что на утренней планерке схватил пизды, причем, как правило, по какому-то совсем уж ничтожному поводу?
Однажды я вел проект по обучению в брендовом автосалоне. Ежедневная утренняя планерка там выглядела следующим образом. Старший менеджер, вперив в продавцов тяжелый мутный взгляд, монотонным голосом перечислял все косяки, которые смена допустила накануне. После чего крайне убедительно объяснял, что только такие тупые и ленивые козлы, как присутствующие в кабинете, могут допускать подобные ошибки. Дальше озвучивались персональные штрафы и в общих чертах описывались процедуры, которым завтра подвергнутся те продавцы, которые сегодня не продадут ни одной машины. Стабильно план по продажам в автосалоне выполнялся не более чем на 75%.
Я испросил у директора автосалона право проводить утренние планерки в течение месяца. На планерках, кроме внедрения некоторых полезных и эффективных фишек управления, я хвалил тех сотрудников, которые укладывались в плановые показатели. И даже награждал их какими-то блестящими значками. При этом старался не допускать публичной критики отстающих. План за тот месяц мы выполнили на 128%.
Меня поблагодарили за хорошую работу, а коллективу представили нового руководителя отдела продаж, с большим опытом управленческой деятельности. Через две недели его пришлось уволить, потому что на утренней планерке он запустил ежедневником в продавца и попал тому прямо в глаз.
Как-то один руководитель риэлтерской конторы сообщил мне по секрету, что старается подбирать в свою команду исключительно матерей-одиночек. Их де, не надо мотивировать. Они работают от безысходности.
Это чертовски хороший подход. Гениальный, просто. А вот вам когда-нибудь приходилось работать в коллективах, в которых матери-одиночки работают от безысходности? Мне вот приходилось. И очень часто. И доложу я вам, что такого отвратительного психологического климата я не наблюдал больше нигде. Жалобы, сплетни, наушничество, скандалы и откровенные истерики случались практически каждый день. Люди напоминали оголенные нервы. А знаете, что бывает, когда такую вот мать-одиночку, работающую от безысходности, наделяют какой-то властью? Нет? А я вам сейчас расскажу.
На одном из своих проектов я получил заказ от собственника – внедрить стандарты клиенториентированности в сети пивных магазинов. Разработал стандарты, разработал программу тренинга и поехал по точкам. В сопровождении старшего администратора.
Нужно понимать, что тренинги клиенториентированности, кроме собственно изучения стандартов, должны включать очень мощный мотивационный компонент, для того, чтобы замотивировать участников тренинга на ежедневное выполнение этих самых стандартов.
И пока я вел тренинг, старший администратор лазала по магазинам и выискивала всевозможные косяки и нарушения. А в момент окончания тренинга выходила в центр группы и с омерзительной ухмылочкой сообщала пренеприятнейшее известие, о том, что в компании вводятся четыре новых штрафа. После чего перечисляла все найденные нарушения и щедро оделяла этими самыми штрафами участников тренинга.
Когда все это безумие наконец закончилось, я зашел к собственнику, открыв дверь с пинка, и сообщил, что клиенториентированности ему не видать до тех пор, пока эта тупая злобная скотина работает у него старшим администратором. На следующий день меня уволили. И слава богу, впрочем.
Собственников, с другой стороны, то же понять можно. Организация малого бизнеса в России – это жизнь на грани фола. Ежедневный стресс собственника можно сравнить со стрессом укротителя, входящего в клетку к недавно пойманному льву. Вот только стресс этот у собственника длится 24 часа в сутки. И его нужно как-то снимать. И самый простой способ – сорваться на собственных подчиненных.
В одной из известных мне компаний, персонал, не выдержав ежедневного прессинга, враз подал заявления и уволился в полном составе. Собственники компании в количестве пяти пацанов собрались на совещание. Поскольку срываться в этот раз было уже не на кого, господа инвесторы напились, разбили друг другу морды и разъехались по домам. Последний уходящий из офиса обанкротил компанию.
У читателя может возникнуть вопрос, а есть ли в моей практике хоть один позитивный пример на тему эффективной мотивации персонала? И он таки есть.
Компания «Цептер» - это практически сетевой маркетинг. Продукция компании очень дорогая – премимум сегмент. Продавать ее непросто. Никаких стабильных окладов для продавцов не предусмотрено. Только проценты с продаж. А люди работают. Потому, что к людям в компании относятся как к высшей ценности. В компании приняты европейские стандарты общения. Если какая-нибудь пенсионерка всю жизнь проработала нянечкой в детском саду и звали ее исключительно «тетя Фрося», то в компании «Цептер» ее называют не иначе как «госпожа Иванова». И поддерживают ее. И помогают совершить первые продажи. И хвалят. И ставят в пример. И торжественно вручают ценные призы и подарки. И приглашают на мероприятия в лучшие отели города, куда она приходит в вечернем платье и профессиональном макияже. И она уже готова работать на компанию не за деньги, а только ради того, чтобы почувствовать себя настоящей «госпожой Ивановой», а не какой-то там «тетей Фросей». И таких сотрудников в компании – 80%.
Я проработал в компании «Цептер» два года. И за это время мой партнер, директор коммерческого подразделения, позволил себе повысить голос на своих сотрудников всего два раза. И то, это были, упаси бог, не рядовые продавцы, а менеджеры среднего звена.
А потом меня переманили в компанию-конкурент. Только в отличии от «Цептер», эта компания утратила свои европейские корни, а вместе с ними и европейскую культуру. А директор пришел из махрового отечественного бизнеса.
Обращался он к сотрудникам исключительно на «ты». Любил каждому придумать обидную кличку. Очень любил сплетни. В работе обращал внимание исключительно на косяки. А еще, каждым нарушением любил попенять сотруднику минимум три раза.
Обанкротилась компания.
Что могу сказать в заключение?
Доброе слово и кошке приятно. И в федеральных компаниях это уже поняли. И выстраивают они теперь разнообразные системы нематериальной мотивации, формируют корпоративную культуру, управляют внутренними коммуникациями. И люди идут работать в федеральные компании с удовольствием.
И если вы, господа собственники малого бизнеса, в качестве альтернативы будете предлагать своим сотрудникам в неограниченном количестве исключительно пиздюли, то и работать у вас будут соответственно только те, которых больше уже никуда не взяли. Ну, или просто откровенные мазохисты. Но ни те, ни другие на хлеб с маслом вам не заработают. Дай бог, чтоб на хлеб и воду хотя бы хватило.
И к стати, если хотите узнать о системе нематериальной мотивации поподробнее, то отсылаю вас к своей статье"Почему у них не горят глаза? 3 мощных мотивирующих фактора для ваших сотрудников", где вы найдете описание элементарных способов нематериального стимулирования персонала.
А у меня на этом все.
Мне, конечно же, есть еще что сказать, но, дождитесь следующей статьи.
Куцевой Дмитрий,
бизнес-тренер, эксперт в активных продажах.
А на чем держится персонал малого бизнеса в России? Исключительно на пиздюлях. Пиздюли – главный и, по сути, единственный мотивирующий фактор, которым в совершенстве владеют собственники компаний малого бизнеса.
Не выполнил план по продажам? Получи пиздюлей! Выполнил план… Снисходительно похлопают по плечу и даже скажут через губу что-нибудь этакое, скабрезное. Чтобы не понять было, это похвала или издевательство. А потом выковыряют какой-нибудь застарелый косяк и пизды до кучи вломят. Чтобы не дай бог, не зазнался. А по итогам квартала пиздячек наваляют всем просто для профилактики. Чтобы не расслаблялись.
Теперь давайте разберемся, насколько эффективны пиздюли в качестве мотивационного фактора. Возьмем, к примеру, такую сферу как продажи. Известно, что немаловажным фактором для успешных продаж являются эмоции продавца. Причем эмоции эти, что характерно, должны быть сугубо положительными. Именно по этому, мощные мотивационные мероприятия для продавцов, как правило, стимулируют повышение продаж на 2-3 недели, пока запал не иссякнет.
А какие эмоции будет демонстрировать покупателю продавец, который только что на утренней планерке схватил пизды, причем, как правило, по какому-то совсем уж ничтожному поводу?
Однажды я вел проект по обучению в брендовом автосалоне. Ежедневная утренняя планерка там выглядела следующим образом. Старший менеджер, вперив в продавцов тяжелый мутный взгляд, монотонным голосом перечислял все косяки, которые смена допустила накануне. После чего крайне убедительно объяснял, что только такие тупые и ленивые козлы, как присутствующие в кабинете, могут допускать подобные ошибки. Дальше озвучивались персональные штрафы и в общих чертах описывались процедуры, которым завтра подвергнутся те продавцы, которые сегодня не продадут ни одной машины. Стабильно план по продажам в автосалоне выполнялся не более чем на 75%.
Я испросил у директора автосалона право проводить утренние планерки в течение месяца. На планерках, кроме внедрения некоторых полезных и эффективных фишек управления, я хвалил тех сотрудников, которые укладывались в плановые показатели. И даже награждал их какими-то блестящими значками. При этом старался не допускать публичной критики отстающих. План за тот месяц мы выполнили на 128%.
Меня поблагодарили за хорошую работу, а коллективу представили нового руководителя отдела продаж, с большим опытом управленческой деятельности. Через две недели его пришлось уволить, потому что на утренней планерке он запустил ежедневником в продавца и попал тому прямо в глаз.
Как-то один руководитель риэлтерской конторы сообщил мне по секрету, что старается подбирать в свою команду исключительно матерей-одиночек. Их де, не надо мотивировать. Они работают от безысходности.
Это чертовски хороший подход. Гениальный, просто. А вот вам когда-нибудь приходилось работать в коллективах, в которых матери-одиночки работают от безысходности? Мне вот приходилось. И очень часто. И доложу я вам, что такого отвратительного психологического климата я не наблюдал больше нигде. Жалобы, сплетни, наушничество, скандалы и откровенные истерики случались практически каждый день. Люди напоминали оголенные нервы. А знаете, что бывает, когда такую вот мать-одиночку, работающую от безысходности, наделяют какой-то властью? Нет? А я вам сейчас расскажу.
На одном из своих проектов я получил заказ от собственника – внедрить стандарты клиенториентированности в сети пивных магазинов. Разработал стандарты, разработал программу тренинга и поехал по точкам. В сопровождении старшего администратора.
Нужно понимать, что тренинги клиенториентированности, кроме собственно изучения стандартов, должны включать очень мощный мотивационный компонент, для того, чтобы замотивировать участников тренинга на ежедневное выполнение этих самых стандартов.
И пока я вел тренинг, старший администратор лазала по магазинам и выискивала всевозможные косяки и нарушения. А в момент окончания тренинга выходила в центр группы и с омерзительной ухмылочкой сообщала пренеприятнейшее известие, о том, что в компании вводятся четыре новых штрафа. После чего перечисляла все найденные нарушения и щедро оделяла этими самыми штрафами участников тренинга.
Когда все это безумие наконец закончилось, я зашел к собственнику, открыв дверь с пинка, и сообщил, что клиенториентированности ему не видать до тех пор, пока эта тупая злобная скотина работает у него старшим администратором. На следующий день меня уволили. И слава богу, впрочем.
Собственников, с другой стороны, то же понять можно. Организация малого бизнеса в России – это жизнь на грани фола. Ежедневный стресс собственника можно сравнить со стрессом укротителя, входящего в клетку к недавно пойманному льву. Вот только стресс этот у собственника длится 24 часа в сутки. И его нужно как-то снимать. И самый простой способ – сорваться на собственных подчиненных.
В одной из известных мне компаний, персонал, не выдержав ежедневного прессинга, враз подал заявления и уволился в полном составе. Собственники компании в количестве пяти пацанов собрались на совещание. Поскольку срываться в этот раз было уже не на кого, господа инвесторы напились, разбили друг другу морды и разъехались по домам. Последний уходящий из офиса обанкротил компанию.
У читателя может возникнуть вопрос, а есть ли в моей практике хоть один позитивный пример на тему эффективной мотивации персонала? И он таки есть.
Компания «Цептер» - это практически сетевой маркетинг. Продукция компании очень дорогая – премимум сегмент. Продавать ее непросто. Никаких стабильных окладов для продавцов не предусмотрено. Только проценты с продаж. А люди работают. Потому, что к людям в компании относятся как к высшей ценности. В компании приняты европейские стандарты общения. Если какая-нибудь пенсионерка всю жизнь проработала нянечкой в детском саду и звали ее исключительно «тетя Фрося», то в компании «Цептер» ее называют не иначе как «госпожа Иванова». И поддерживают ее. И помогают совершить первые продажи. И хвалят. И ставят в пример. И торжественно вручают ценные призы и подарки. И приглашают на мероприятия в лучшие отели города, куда она приходит в вечернем платье и профессиональном макияже. И она уже готова работать на компанию не за деньги, а только ради того, чтобы почувствовать себя настоящей «госпожой Ивановой», а не какой-то там «тетей Фросей». И таких сотрудников в компании – 80%.
Я проработал в компании «Цептер» два года. И за это время мой партнер, директор коммерческого подразделения, позволил себе повысить голос на своих сотрудников всего два раза. И то, это были, упаси бог, не рядовые продавцы, а менеджеры среднего звена.
А потом меня переманили в компанию-конкурент. Только в отличии от «Цептер», эта компания утратила свои европейские корни, а вместе с ними и европейскую культуру. А директор пришел из махрового отечественного бизнеса.
Обращался он к сотрудникам исключительно на «ты». Любил каждому придумать обидную кличку. Очень любил сплетни. В работе обращал внимание исключительно на косяки. А еще, каждым нарушением любил попенять сотруднику минимум три раза.
Обанкротилась компания.
Что могу сказать в заключение?
Доброе слово и кошке приятно. И в федеральных компаниях это уже поняли. И выстраивают они теперь разнообразные системы нематериальной мотивации, формируют корпоративную культуру, управляют внутренними коммуникациями. И люди идут работать в федеральные компании с удовольствием.
И если вы, господа собственники малого бизнеса, в качестве альтернативы будете предлагать своим сотрудникам в неограниченном количестве исключительно пиздюли, то и работать у вас будут соответственно только те, которых больше уже никуда не взяли. Ну, или просто откровенные мазохисты. Но ни те, ни другие на хлеб с маслом вам не заработают. Дай бог, чтоб на хлеб и воду хотя бы хватило.
И к стати, если хотите узнать о системе нематериальной мотивации поподробнее, то отсылаю вас к своей статье"Почему у них не горят глаза? 3 мощных мотивирующих фактора для ваших сотрудников", где вы найдете описание элементарных способов нематериального стимулирования персонала.
А у меня на этом все.
Мне, конечно же, есть еще что сказать, но, дождитесь следующей статьи.
Куцевой Дмитрий,
бизнес-тренер, эксперт в активных продажах.
