Почему внешний тренер всегда дороже, но не всегда эффективнее
А вы замечали, что стоимость услуг внешнего бизнес-тренера отличается от зарплаты бизнес-тренера внутреннего в десятки, а то и в сотни раз? А вы не задавались вопросом, а почему?
Вообще, тема эта мутная и для внешних тренеров весьма болезненная. Ибо их аргументация собственной стоимости по большей части весьма неубедительна и строится всего на двух базовых аргументах: «потому что внешний тренер лучше» и «потому что так устроен рынок».
Сегодня попробуем разобраться в преимуществах и недостатках внешнего и внутреннего обучения корпоративного персонала.
Итак, внутренний тренер. Его главное преимущество – знание нюансов в работе компании. Внутренний тренер владеет набором проверенных технологий, дающих гарантированный результат, по крайней мере, в его собственной компании. Внешний тренер таких нюансов не знает, и дает некие общие, принципиальные технологии, которые по отношению к отдельно взятой компании являются сырыми и требуют доработки. Вопрос в том, кто будет дорабатывать. В идеале, первичную кастомизацию должен провести сам тренер в процессе предтренинговой диагностики. Но большинство тренеров занимаются этим непосредственно на тренинге. Таким образом, большая часть оплаченного тренингового времени тратится не на развитие умений и навыков, а на исследовательскую деятельность, что является, на мой взгляд, откровенной халтурой.
Итак, с точки зрения качества формирования умений и навыков, выигрывает внутренний тренер. Его продукт имеет формулу «бери и делай». Продукт внешнего тренера имеет формулу «сначала адаптируй, потом делай».
С другой стороны, внешний тренер имеет богатейший опыт. Внешние тренеры, как правило, сами много занимались и продолжают заниматься тем, чему обучают. Например, тренер по продажам долго работал менеджером и, став тренером, по-прежнему сам продает свои услуги. Тренер по управлению работал руководителем и сейчас руководит собственной тренинговой компанией. Кроме того, работая с разными компаниями, тренеры постоянно собирают новые «фишки» в своей области обучения и постоянно совершенствуют те инструменты и технологии, которым обучают. Внутренние тренеры, как правило, занимаются в компаниях только обучением. Более того, большинство из них вообще не имеют собственного опыта в тех областях, в которых проводят обучение. По этому возможности совершенствовать технологии работы, которым они обучают персонал, у них просто нет.
Справедливости ради нужно отметить, что для того, чтобы как-то скомпенсировать свой консерватизм в плане технологий работы, внутренние тренеры фокусируются на развитии собственно технологий обучения. Отсюда повальное увлечение инфографикой, скрайбингами, макраме, тренинговым гандболом, настольными играми и т.п. Тренинги внешних тренеров, чаще более сухие и консервативные.
Из отсутствия опыта работы внутренних тренеров в той области, в которой они ведут обучение, вытекает еще один феномен. Этот эффект носит название «Нет пророка в своем отечестве». Объясняется он очень просто. Когда у участников тренинга есть опыт работы в своей области, а у тренера в этой же области только теоретические знания и технологии, он теряет свой авторитет в глазах участников.
Таким образом, внутренний тренер более эффективен при обучении новых сотрудников, внешний тренер эффективен при обучении сотрудников с опытом.
Известно, что сам по себе тренинг, даже если он идеален во всех отношениях, никаких значимых результатов для компании не принесет. Результаты будут лишь в том случае, если участники тренинга начнут применять полученные на тренинге знания и умения в своей повседневной деятельности. А для этого нужна ежедневная мотивация и контроль со стороны руководителя подразделения. Что бывает, к сожалению, крайне редко. При условии четкого разделения и регламентации полномочий руководителя подразделения и внутреннего тренера, внутренний тренер может осуществлять подобный контроль от собственного имени. Обычно внутренний тренер после тренинга слушает записи телефонных звонков, выходит с участниками тренинга на очные переговоры, организует акцию «тайный покупатель» и т.д. Внешний тренер такой возможности лишен. Ибо в отсутствие регламентов, функция контроля по умолчанию является прерогативой руководителя подразделения и делегированию не подлежит. Внешний тренер может только проконсультировать руководителя подразделения по вопросам внедрения результатов тренинга в систему работы компании. В крайнем случае – провести формальную оценку в форме аттестации.
Есть мнение, что высокая цена на услуги внешнего тренера как раз и является основной мотивацией для руководителя, в плане внедрения результатов тренинга с целью хотя бы окупить расходы.
Таким образом, внутренний тренер имеет большее влияние на внедрение результатов тренинга в систему работы компании, чем внешний тренер.
И еще один нюанс. Внутренний тренер является частью компании. Как правило, он имеет статус линейного менеджера. Реже – менеджера среднего звена. А бывает, что и вовсе является рядовым исполнителем. Его задача – обучать корпоративный персонал. Задача внешнего тренера – при помощи тренинга решать задачи, стоящие перед компанией или перед ее структурным подразделением. Внешний тренер имеет статус советника руководителя или собственника компании. Будучи элементом, независимым от компании, внешний тренер может быть инициатором структурных изменений в системе компании. Внутренний тренер выполняет свои штатные обязанности. Он ориентирован на процесс. Внешний тренер решает поставленную задачу. Он ориентирован на результат.
Например, внутренний тренер осуществляет процесс обучения персонала компании навыкам продаж по стандартной программе. Внешний тренер, решая задачу повышения продаж, в ходе предтренинговой диагностики выявляет недостатки программы, оптимизирует ее, осуществляет обучение дополнительным умениям и навыкам, дает рекомендации по изменениям в процессах и регламентах. Внешний тренер видит недостатки системы, потому, что смотрит на эту системы со стороны. Внутренний тренер, будучи частью системы, таких недостатков видеть не может. Этот эффект часто называют «замыленность глаз».
Итак, внешний тренер является инициатором изменений в компании, он использует тренинг как инструмент для решения стоящих перед компанией задач. Внутренний тренер является проводником изменений, тренинг для него является процессом, который он администрирует.
Итак, настало время подводить итоги. Очевидно, что у внешнего и внутреннего обучения есть свои достоинства и недостатки. Очевидно, что каждая форма обучения будет максимально эффективна для решения своего круга задач. Очевидно, что максимальный эффект достигается при использовании как внутреннего обучения, так и внешнего. Но очевидна ли стократная разница в стоимости внешнего обучения по отношению к внутреннему? Вы подумайте, а я свое мнение по данному вопросу на этот раз решил оставить при себе.
А у меня на этом все.
Мне, конечно же, есть еще что сказать, но, дождитесь следующей статьи.
Куцевой Дмитрий,
бизнес-тренер, эксперт в активных продажах.
Вообще, тема эта мутная и для внешних тренеров весьма болезненная. Ибо их аргументация собственной стоимости по большей части весьма неубедительна и строится всего на двух базовых аргументах: «потому что внешний тренер лучше» и «потому что так устроен рынок».
Сегодня попробуем разобраться в преимуществах и недостатках внешнего и внутреннего обучения корпоративного персонала.
Итак, внутренний тренер. Его главное преимущество – знание нюансов в работе компании. Внутренний тренер владеет набором проверенных технологий, дающих гарантированный результат, по крайней мере, в его собственной компании. Внешний тренер таких нюансов не знает, и дает некие общие, принципиальные технологии, которые по отношению к отдельно взятой компании являются сырыми и требуют доработки. Вопрос в том, кто будет дорабатывать. В идеале, первичную кастомизацию должен провести сам тренер в процессе предтренинговой диагностики. Но большинство тренеров занимаются этим непосредственно на тренинге. Таким образом, большая часть оплаченного тренингового времени тратится не на развитие умений и навыков, а на исследовательскую деятельность, что является, на мой взгляд, откровенной халтурой.
Итак, с точки зрения качества формирования умений и навыков, выигрывает внутренний тренер. Его продукт имеет формулу «бери и делай». Продукт внешнего тренера имеет формулу «сначала адаптируй, потом делай».
С другой стороны, внешний тренер имеет богатейший опыт. Внешние тренеры, как правило, сами много занимались и продолжают заниматься тем, чему обучают. Например, тренер по продажам долго работал менеджером и, став тренером, по-прежнему сам продает свои услуги. Тренер по управлению работал руководителем и сейчас руководит собственной тренинговой компанией. Кроме того, работая с разными компаниями, тренеры постоянно собирают новые «фишки» в своей области обучения и постоянно совершенствуют те инструменты и технологии, которым обучают. Внутренние тренеры, как правило, занимаются в компаниях только обучением. Более того, большинство из них вообще не имеют собственного опыта в тех областях, в которых проводят обучение. По этому возможности совершенствовать технологии работы, которым они обучают персонал, у них просто нет.
Справедливости ради нужно отметить, что для того, чтобы как-то скомпенсировать свой консерватизм в плане технологий работы, внутренние тренеры фокусируются на развитии собственно технологий обучения. Отсюда повальное увлечение инфографикой, скрайбингами, макраме, тренинговым гандболом, настольными играми и т.п. Тренинги внешних тренеров, чаще более сухие и консервативные.
Из отсутствия опыта работы внутренних тренеров в той области, в которой они ведут обучение, вытекает еще один феномен. Этот эффект носит название «Нет пророка в своем отечестве». Объясняется он очень просто. Когда у участников тренинга есть опыт работы в своей области, а у тренера в этой же области только теоретические знания и технологии, он теряет свой авторитет в глазах участников.
Таким образом, внутренний тренер более эффективен при обучении новых сотрудников, внешний тренер эффективен при обучении сотрудников с опытом.
Известно, что сам по себе тренинг, даже если он идеален во всех отношениях, никаких значимых результатов для компании не принесет. Результаты будут лишь в том случае, если участники тренинга начнут применять полученные на тренинге знания и умения в своей повседневной деятельности. А для этого нужна ежедневная мотивация и контроль со стороны руководителя подразделения. Что бывает, к сожалению, крайне редко. При условии четкого разделения и регламентации полномочий руководителя подразделения и внутреннего тренера, внутренний тренер может осуществлять подобный контроль от собственного имени. Обычно внутренний тренер после тренинга слушает записи телефонных звонков, выходит с участниками тренинга на очные переговоры, организует акцию «тайный покупатель» и т.д. Внешний тренер такой возможности лишен. Ибо в отсутствие регламентов, функция контроля по умолчанию является прерогативой руководителя подразделения и делегированию не подлежит. Внешний тренер может только проконсультировать руководителя подразделения по вопросам внедрения результатов тренинга в систему работы компании. В крайнем случае – провести формальную оценку в форме аттестации.
Есть мнение, что высокая цена на услуги внешнего тренера как раз и является основной мотивацией для руководителя, в плане внедрения результатов тренинга с целью хотя бы окупить расходы.
Таким образом, внутренний тренер имеет большее влияние на внедрение результатов тренинга в систему работы компании, чем внешний тренер.
И еще один нюанс. Внутренний тренер является частью компании. Как правило, он имеет статус линейного менеджера. Реже – менеджера среднего звена. А бывает, что и вовсе является рядовым исполнителем. Его задача – обучать корпоративный персонал. Задача внешнего тренера – при помощи тренинга решать задачи, стоящие перед компанией или перед ее структурным подразделением. Внешний тренер имеет статус советника руководителя или собственника компании. Будучи элементом, независимым от компании, внешний тренер может быть инициатором структурных изменений в системе компании. Внутренний тренер выполняет свои штатные обязанности. Он ориентирован на процесс. Внешний тренер решает поставленную задачу. Он ориентирован на результат.
Например, внутренний тренер осуществляет процесс обучения персонала компании навыкам продаж по стандартной программе. Внешний тренер, решая задачу повышения продаж, в ходе предтренинговой диагностики выявляет недостатки программы, оптимизирует ее, осуществляет обучение дополнительным умениям и навыкам, дает рекомендации по изменениям в процессах и регламентах. Внешний тренер видит недостатки системы, потому, что смотрит на эту системы со стороны. Внутренний тренер, будучи частью системы, таких недостатков видеть не может. Этот эффект часто называют «замыленность глаз».
Итак, внешний тренер является инициатором изменений в компании, он использует тренинг как инструмент для решения стоящих перед компанией задач. Внутренний тренер является проводником изменений, тренинг для него является процессом, который он администрирует.
Итак, настало время подводить итоги. Очевидно, что у внешнего и внутреннего обучения есть свои достоинства и недостатки. Очевидно, что каждая форма обучения будет максимально эффективна для решения своего круга задач. Очевидно, что максимальный эффект достигается при использовании как внутреннего обучения, так и внешнего. Но очевидна ли стократная разница в стоимости внешнего обучения по отношению к внутреннему? Вы подумайте, а я свое мнение по данному вопросу на этот раз решил оставить при себе.
А у меня на этом все.
Мне, конечно же, есть еще что сказать, но, дождитесь следующей статьи.
Куцевой Дмитрий,
бизнес-тренер, эксперт в активных продажах.
