Чек-лист вместо тренинга или последствия легких решений для сложных проблем

В некотором царстве, в некотором государстве жила-была солидная производственно-торговая компания. Производила она товар народного потребления и реализовала его через сторонние розничные торговые точки. Обеспечивал реализацию, соответственно, клиентский отдел. И вот однажды, как это часто бывает, кому-то из руководства компании пришла в голову светлая мысль о том, что уровень коммуникативных навыков сотрудников клиентского отдела является недостаточным, и если его как следует поднять, то вслед за ним неминуемо поднимутся и продажи.

Сказано – сделано. Под реализацию проекта в компанию был принят на работу тренинг-менеджер и дело пошло. Но, видимо, пошло как-то не так, или куда-то не туда. И через год в компании появился я.

Общаясь с тренинг-менеджером, задаю обычные вопросы предтренинговой диагностики: какие цели стоят перед клиентским отделом и какова ситуация на текущий момент. Ожидаю, естественно, услышать цифры – план продаж и процент выполнения. Желательно – по каждому сотруднику. Вместо этого слышу, внимание, ПРОЦЕНТ ВЫПОЛНЕНИЯ ЧЕК-ЛИСТА! Вот сколько живу, а такого не слышал еще ни разу. Далее, чтобы не утомлять читателя большими объемами высокохудожественного слога, приведу списком результаты диагностики.

1. У сотрудников клиентского отдела нет индивидуальных планов продаж.

План продаж выставляется коллективно, на отдел. А дальше – «продайте, кто сколько может». Естественно, что могут не густо. А как иначе? Цели нет, индивидуальной ответственности за ее достижение нет, понятно, что ни о какой эффективной системе мотивации в отделе речи не идет. Причина объясняется просто – у всех менеджеров отдела разная по емкости клиентская база, и делить план на всех одинаково как-то несправедливо. Ну так это стандартная проблема клиентских отделов и решается она очень просто – каждому сотруднику выставляется индивидуальный план продаж, пропорциональный емкости его клиентской базы. И к выполнению этого плана привязывается система материального вознаграждения. А высший пилотаж – когда каждый сотрудник сам определяет свой план на месяц и утверждает его у руководителя отдела. Главное, чтобы совокупный план продаж менеджеров не оказался ниже официально плана продаж на отдел.

2. Тренинг-менеджер не имеет доступа к финансовой информации.

То есть он не в курсе финансового оборота клиентского отдела. А вот эта ситуация уже сильно напоминает пароноидальный бред. Ну как можно подымать продажи, если ты понятия не имеешь, кто и сколько продает? Да как ты вообще узнаешь, что продажи поднялись? Или упали?

3. И несчастный тренинг-менеджер, не имея в руках показателей измеримости поставленной перед ним цели, ввел свои, суррогатные показатели. В виде чек-листа.

Но кто сказал, что выполнение параметров чек-листа автоматически гарантирует сотруднику продажу?

Все обстоит как раз наоборот. Навыки бизнес-коммуникации относятся к категории «Soft-Skills» - навыкам, проявление которых сложно отследить, проверить и наглядно продемонстрировать. И уж тем более – оцифровать. Вообще, чек-лист применяется для контроля за соблюдением жестких корпоративных стандартов. Например: наличие бейджика – есть-нет; чистота прилавка – есть-нет; обязательный вопрос – задан-не задан. Но это сервис, и напрямую он с продажами не коррелирует.

Чек-лист так же может применяться для удобства анализа неудачной коммерческой коммуникации. Но вот удачна она или нет, определяется не чек-листом, а фактом сделки. Есть сделка – неважно, выполнил ты требования чек-листа или нет, ты победил и точка! Сделки нет – чек лист может помочь понять, на какой стадии продажи ты напортачил. Или не напортачил и все нормально, просто у клиента не было реальной потребности в твоем товаре. Но вот обратной силы это правило не имеет.

Вывод: повышение эффективности коммерческой коммуникации происходит за счет профессионального обучения сотрудников коммерческих подразделений на тренингах по продажам, а не за счет выполнения ими параметров чек-листа!

А для того, чтобы эффективная коммерческая коммуникация реализовалась в конкретные финансовые показатели (деньги), необходимо внедрить ее в систему работы компании, а значит исправить все кривые бизнес-процессы управления продажами – планирование, организацию, мотивацию и контроль.

Но это долго. И требует ресурсных затрат – времени, денег, а главное - управленческой воли. Так же необходимо привлечение независимого консультанта, ибо системные проблемы можно быстро продиагностировать только со стороны, не будучи частью этой самой системы. А это опять расходы.

Гораздо проще взять и составить чек-лист. И заставить всех его выполнять под страхом штрафа на всю зарплату. И ждать результатов.
Но чудес, к сожалению, не бывает.

А у меня на этом все.
Мне, конечно же, есть еще что сказать, но, дождитесь следующей статьи.

Куцевой Дмитрий,
бизнес-тренер, эксперт в активных продажах.